Para que las organizaciones cumplan sus objetivos propuestos, es necesario el alineamiento estratégico de la dirección empresarial con las áreas que conforman el resto de la organización. Es decir, no solo se trata de que los principales líderes tomen decisiones y velen por su cumplimiento, también es fundamental que los colaboradores tengan claro su rol en la empresa. La cultura organizacional y tecnología juegan a su vez un papel trascendental en la creación de espacios de trabajo enfocados en los objetivos planteados.

Mónica Aristizábal, nuestra directora de Gestión de Personas, tiene una vasta experiencia en la ejecución de estrategias y gestión de desarrollo humano; asimismo, conoce directamente los desafíos e implicancias del alineamiento estratégico en Cálidda.

427 personas forman parte de la familia Cálidda. Día a día, dan todo de sí para alcanzar nuestro gran propósito: llevar progreso y calidad de vida a más familias. 

3. ¿Lo realizan en Cálidda? ¿de qué manera?

En Cálidda hemos venido robusteciendo y fortaleciendo año tras año nuestro alineamiento estratégico.  En el 2017 iniciamos la implementación de nuestra estrategia la cuál ha sido expresada en lo que en Cálidda conocemos como el MEC (Mapa Estratégico Corporativo). En esta herramienta están definidos los objetivos estratégicos (para el 2022), que se encuentran clasificados en 4 diferentes perspectivas: Financiera, Mercados y Negocio, Sostenibilidad y Procesos y Aprendizaje y Crecimiento.

Anualmente, los líderes, junto a nuestros equipos, acuerdan y definen las prioridades para trabajar de cara al MEC, lo cual nos asegura que estos desafíos estén bien articulados, definidos y claramente socializados con todos los miembros del comité de gerencia. Esto es sumamente importante debido a que no buscamos que cada área de la compañía haga su tarea de forma independiente, por el contrario, se requiere que sea un ejercicio de inteligencia colectiva y de trabajo en equipo.

Posteriormente, estos objetivos se llevan al cuadro de mando de la organización en el que definir KPI’s claros y precisos juega un papel fundamental para que luego se lleven a consideración del directorio de la organización con el fin de alinear no solo en cascada, sino también con la matriz. Consecutivamente es fundamental que la estrategia sea muy clara y socializada con todos los miembros de la organización.  Esto lo hacemos cada inicio de año en una reunión a la que denominamos Despliegue y que, para el periodo 2022 se nombró como “Desafíos Extraordinarios”.  Después de socializar la estrategia con todos de manera simple, desplegamos los objetivos en forma de cascada. Para esto abrimos el proceso de gestión del desempeño del año bajo un programa que en Cálidda hemos denominado 3K.

El 1k, que se lleva a cabo iniciando el año, se refiere a la definición de objetivos. En esta etapa los colaboradores, en conjunto con sus líderes, definen los objetivos e indicadores clave que permitan medir el avance y que empujen el alcance de las metas organizacionales.

El 2K, que se realiza cerrando la primera mitad del año, se refiere a la primera revisión de desempeño para que nuestros colaboradores y sus líderes revisen sus avances y puedan corregir y/o impulsar el logro de sus metas.

Finalmente, el 3K se refiere al cierre de desempeño anual, en el que evaluamos el alcance de los objetivos, los valores y las competencias organizacionales con el fin de evaluar no solamente lo que hacemos, sino también cómo es que logramos el cumplimiento de nuestras metas. 

Además, y con el fin de continuar robusteciendo nuestro proceso de gestión del desempeño, a las etapas de este proceso les hemos adicionado herramientas que ayuden a los líderes y colaboradores.  Es así como hemos implementado talleres de construcción de objetivos, definición de KPI´s y también pusimos en práctica una etapa de “auditoría de objetivos”, la cual, más que una auditoría, es una etapa que nos permite hacer una revisión proactiva de los objetivos y su cascadeo, para implementar mejoras y precisiones en caso de ser necesario.

Por el lado de competencias, hemos implementado una evaluación 360 -consiste en que, además de la autoevaluación y la evaluación del jefe, se adicionan evaluaciones anónimas de pares y clientes- para ayudar a disminuir sesgos en la evaluación, incrementar la objetividad a la hora de evaluar comportamientos requeridos y disminuir posibles “puntos ciegos” de los líderes y los colaboradores.  

4. ¿Cómo lograrlo? ¿cada cuánto tiempo se recomienda realizar?

Para lograr una buena alineación considero que existen 3 factores fundamentales: el primero es tener una estrategia clara y compartida por el liderazgo de la organización, el segundo, comunicarla a lo largo y ancho de la compañía, y el tercer factor es construir una cascada de objetivos articulados y priorizados para impulsar el logro de los objetivos que se desean cumplir. La periodicidad de este proceso, desde mi experiencia, debe hacerse al menos una vez al año, pero hay compañías que por sus ciclos de negocio deben hacerlo con mayor o menor frecuencia. 

“Es necesario que todos los sistemas de la organización entiendan por qué hacemos lo que hacemos, qué es lo que debemos lograr prioritariamente y cómo contribuye cada colaborador en el engranaje organizacional para facilitar el alcance de las metas”

6. ¿Cómo se puede medir?

La medición la llevamos a cabo a través de KPI o indicadores clave de desempeño y esto es precisamente lo que hacemos cuando llevamos los objetivos al proceso de gestión del desempeño, con el fin de que podamos monitorear el avance de manera clara, simple e implementar las acciones necesarias para alcanzar las metas, en caso de que exista algún inconveniente o rezago. Un punto clave que evidencia el buen desempeño del proceso, son los logros de los objetivos compañía sostenidamente.

7. ¿Es una labor exclusiva de la alta dirección?

Si bien la estrategia es definida por la alta dirección, la participación, tanto del directorio como de los mandos medios y de todos los colaboradores es clave. Y. ¿cómo logramos que todos participen? En nuestro caso, hemos implementado el proceso de manera tal, que le damos visibilidad de los desafíos a nuestro equipo, y cada colaborador, junto con su líder, definen y negocian cómo es que cada uno desde su posición contribuye con el logro de la estrategia.

Es importante destacar que, en la construcción de la estrategia participan todos los niveles de la organización: la alta dirección direcciona, el directorio brinda lineamientos y los aprueba, y las diversas áreas de la empresa participan en el proceso: análisis, perspectivas, riesgos, tendencias, etc.

8. Si una organización no lo realiza, ¿qué es lo que deberían hacer para iniciar este proceso?

Para poder hacer una alineación estratégica, primero es necesario realizar un ejercicio de definición estratégica de largo plazo para poder garantizar que la mirada sea amplia y garantice la sostenibilidad del negocio en el tiempo. Es importante que en ese ejercicio se converse y revise la alineación de los elementos de la cultura organizacional, tales como el propósito de la compañía – ¿por qué y para qué existimos? -, y los valores organizacionales – ¿qué capacidades requerimos?, ¿cómo queremos lograr ese propósito? -. Esta estrategia debe ser entendida por todos y estar articulada para garantizar la alineación.

En Cálidda estamos convencidos de que este proceso impulsa el logro de los objetivos de manera categórica y garantiza la sostenibilidad de la compañía.

Colaboración y mirada de futuro, ambos elementos primordiales para la correcta implementación del proceso de alineamiento estratégico. Cada integrante del equipo corporativo es fundamental para conseguir los objetivos organizacionales planteados para el largo plazo. Con medición y método, las empresas pueden proyectar un futuro sostenible para sus clientes y colaboradores.